对销售组织来说，变化是他们要面对的新理想。止步不前，你就会看到大把销售机遇与你擦肩而过。新的技术、不时演化的客户需求、不时变化的全球竞争局面以及数之不尽的其他变数，这些意味着销售团队必需准备好面对变化，顺应新的局面，要不然就会惨遭淘汰。
互动话题：给销售人员撎雇霐，能否可行？
但对销售管理层来说，需求在其中有所平衡。改造幅渡过大可能会使销售代表感到受挫，给他们的绩效带来不利影响。改造幅渡过小或迟迟才发力就会让竞争对手蚕食掉你的销售份额。对任何销售团队的指导者来说，这都是个艰难的决议：何时应当发挥指导作用，改动团队的方向？最好的方式是什么？
我们向五位销售指导专家提出了这些问题，每位专家都针对指导层介入并改动销售团队行进方向的最佳机遇和方法给出了不同的见解。假定你正思索改动团队方向，应优先思索以下建议，从而让自己能够有效指导改造，取得所希冀的成果。你需求找到合适自己的方式并且开端行动。
找到正确的机遇
谈到改造，机遇是至关重要的。“改造幅度越大，就越应该对改造的机遇谨慎揣摩，”Korn/Ferry Institute的访问学者兼《权益的要素：指导力和影响力阅历》(The Elements of Power:Lessons on Leadership and Influence)的作者培根（Terry Bacon）提示说，“不要搞什么突然攻击，那样会招致紊乱。”
培根说，有一些机遇可以让你很“自然”地发挥指导力以推进团队向新的方向行进。比如发作了某个外部事情，使得大家都能接受致使预期某种改动的时分，就是一个最佳机遇。举例来说，不管是在公司高层还是销售组织的高层发作人事故动，人们都会等候下面也随之发作一些变动。另一个例子是严重战略规划调整招致公司中止转型。“必需有某种事情招致了中止改造的必要，这样人们才不会觉得非常突然，”培根说。
“不以外部变化为契机的突然转变会引发问题，”培根正告说，“当有指导层变动之类的事情发作时，就是绝佳机遇，此时你可以说‘来看看需求做些什么吧’。这时人们就会觉得不可避免地需求中止方向或政策上的改动了。”
向前看，别回头
“假定你不知道自己将去向何方，任何道路都会异曲同工。”最早嘟囔出这样一句话的是1865年卡罗尔(Lewis Carroll)笔下的柴郡猫(《爱丽丝漫游仙境》书中的角色-编者注)。但这句话依然适用于往常的销售组织：假定你不知道自己希望销售团队在未来三到五年间抵达什么目的，你就不可能知道你的销售团队需求朝什么方向行进。
总部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises的总裁拉维(Philippe Lavie)表示，希望推行改造的销售团队指导者首先必需明白公司的整体战略方向，其次需求确立可对组织目的构成助力的销售团队的长期战略方针。拉维说，只需这样，销售团队的指导者才干评价完成战略目的所必需的、战术层面的改动。
曾经有一家会计事务所找到拉维，请他来做销售培训。但当拉维讯问该事务所未来三年的展开目的时，却没有人知道答案。被问及的人都不知道事务所的优势以及事务所该在市场中树立什么样的形象。他们不知道公司能与其竞争对手构成差异化的根源在哪里。
“那家事务所希望我们培训其销售人员，但在缺乏战略规划的情况下，我们能教销售团队做什么呢？”他回想说。比如，缺乏长期战略规划，就无法知道你的销售架构能否正确，销售薪酬能否设置合理，或市场掩盖方式能否最佳。
许多销售组织，例如那家会计事务所中的销售组织，其管理方式似乎从后视镜中向后看而非向前看。他们通常只是对过去中止回想：我们出卖的产品组合能否正确？我们能否及时送货？我们的质量能否比竞争者更好？但这只是亡羊补牢的做法。
“假定你只是回想过去，你的企业独一能表现差异的中央就只剩下价钱，”拉维正告说，“这缺乏以构成企业未来三到五年的战略。”
消弭自我维护的本能
GiANT Impact公司的CEO库比塞克(Jeremie Kubicek)说，假定想对你的销售团队真正施加影响，你应当关注如何辅佐销售代表抑止自我防护的本能。库比塞克是《指导力已死：如何经过影响力复生指导力》(Leadership Is Dead:How Influence Is Reviving It)一书的作者。“自我维护的本能就似乎癌症，对销售团队来说特别如此，”他说，“假定我作为指导者，想要改动团队行进的方向并创造一种新的文化时，我会把大部分时间用来抑止这个问题。”
自我维护的本能指的是一个人过度维护自己惧怕失去的东西。这会促成短视或自恋的想法，从而招致自私、令人不快乐的行为。假定不中止处置，他们担忧的事情常常就会真的变成理想。比如，极度惧怕完不成销售任务的销售代表会变得非常急功近利和在意自我得失，这会让人们感到反感-这反过来会招致他们最惧怕的事情：完不成销售任务。
库比塞克记得在他的销售团队中有这样一个销售领队，在经济萧条时过于担忧失去工作，致使于他言必谈及这个话题。“在经济萧条以前，他曾经是个很好的销售领队，但他被自身的恐惧拖累而变成了一个令人生厌的人，自己砸掉了自己的饭碗，”他回想说，“我们最终不得不让他分开。”
另一个销售代表在公司里的职位更高，但她过于注重维护自己作为重要人物的形象，结果变成了一个令人难以忍受的自以为是的人。她的销售业绩几乎是团队里最差的，为了改动这一现象，并且为了改动自己的行为，她的态度发作了极大的转变，往常曾经成了公司里的销售亚军。
“自我维护的本能是大多数销售人员的主要约束，”库比塞克总结说，“假定我想将我的团队的水平提升一个层次，我会辅佐确保他们的位置不受要挟。当他们的位置不受要挟后，他们开端变得让人信任，开端不求报答地付出。客户愿意跟这样的人打交道，这使得这些团队成员的初始目的得以完成。”
像共同基金管理人那样思索
要指导销售团队改动行进的方向，需求改动你的团队成员对自身工作的见地。“我经常发现固然销售人员了解他们在销售过程中的作用，关于增加收入的作用，但他们不了解自己在整个业务模型中的作用。”智睿咨询有限公司(DDI)的全球销售执行副总裁达莱西奥(Ron Dalesio)说。他还指出，假定销售人员能够更好天文解创造价值的过程以及他们在其中的作用，就会带来真正的改动。
这么做是为了长期意义上的平衡与可持续性。“销售人员经过成为资产的管理者而为企业创造可持续的价值，”达莱西奥说，“他们需求将自己当成资产组合的共同基金管理人，其职责是在较长的时间范围内令这些资产的价值及现金收益率完成最大化。”
销售组织常常注重短期的季度收益，从而招致他们喜欢大额买卖。单笔买卖（比如两百万美圆）常常可以提供即时报答（无长期报答），但却需求抽调大量你投入到其他客户处的资源才干完成。“作为共同基金管理人，销售代标明白，开发四个各五十万美圆的客户要比开发一个两百万美圆的客户效果好得多，”达莱西奥说。
除了辅佐销售人员更好地找出能持续提供价值的客户外，管理者还必需重新评价薪酬方案以鼓舞长期的客户增长。例如，达莱西奥最近与一家高科技硬件制造商协作，该公司经过鼓舞培育蓝筹客户（即范围和历史均抵达一定标准的客户），将总的浮动薪酬浮动了二分之一到三分之一。往常，公司的销售代表保管和培育蓝筹客户的时间越长，他们获得的绩效奖金就越多。结果是，“他们发现，自己最重要的客户的保管比例和增长率都有了很大的进步，”达莱西奥说，“他们还发现，来自每位客户的平均收益也大幅上涨。”
了解愿景
为了让一切人向着共同的目的努力，你需求明晰地描画愿景。往常在大多数组织内，愿景只是一个传播了很久的传说。愿景印在海报上，作为抬头印在公司的信笺上，但却很少印在销售团队的心里。对指导者来说，这可是个大问题。
“为销售团队制定愿景并坚持它是指导者最重要的工作之一，”经理人培训师兼《内在优势：个人指导力的十大理论》(The Inner Edge:The 10 Practices of Personal Leadership)一书的作者杰伊(Joelle Jay)说，“假定你对一个组织的成员中止民意调查，会发现仅有约30%的人了解愿景的内容。大多数人都不在意它，也没想要坚持它，因此当你希望销售团队的一切成员都朝着同一个方向、同一个目的努力时，这就会成为一个非常大的问题。”
杰伊说，假定你还没有一个内容明晰并且有号召力的愿景，那么把它制定出来就是你的十万火急。先问问自己，你对你的团队有何希冀？你的团队该如何对整个公司的总体愿景有所贡献？
然后，杰伊还建议就愿景召开分别会议。“公开讨论当前的愿景能否合适你的团队，”她说，“你可以借此制定出愈加理想的愿景，打造愈加投入的团队。”最后，正式肯定愿景，让其成为团队的一部分。
杰伊最近与一家销售业绩急剧下滑的电信公司协作。该公司引入了一位新的销售总监，这位总监疾速为整个销售团队制定了一个简单、令人鼓舞的愿景。她逐一访问了一切呼叫中心，向每个人讲解这个愿景；她坚持让人们运用恰当的言语将这个愿景表达出来。长话短说：销售业绩很快上升。“这归功于大家收到了一个明晰、统一的信息，”杰伊回想说。
能够鼓舞人们的不是只需数字。假定销售人员的工作仅仅只是为采购产品而扫除一个又一个障碍，他们的工作热情很快就会耗尽。不过，假定他们明白其产品或处置方案能给客户公司带来的变化，就会愈加积极地投入到工作中去。这就是愿景的作用。
《免责声明：本站部分内容来源互联网，旨在分享，如有关于作品内容、版权或其它问题请及时联系！》
