缺少商机好像是很多销售人员面临的挑战，特别是新销售人员，他们既不熟悉公司产品，又不了解市场，而且还缺少销售经验，更糟糕的是，有些新销售人员所在公司没办法给到他们足够的客户和商机资源，所以他们就只能去老少边穷的盐碱地找项目，如此一番几经折腾，大部分销售新人连如何活下去都成了大问题。

  再来看老销售这边，与新销售的处境则完全相反。他们凭着自身非凡的毅力、努力杀出了一条血路。多年积累下来的业务经验和老客户关系，让他们不缺商机，唯独缺少时间和精力，单打独斗下，时间久了也会缺少激情和动力。对于小单，他们表现得不积极甚至是有些厌倦，，所以接不接完全看心情。但因为不解渴，签了没快感就是这样，他们也不会把签小单的机会让给新人。而对于大单，他们却非常迷恋。

  所以，在一个公司里，我们会看到这样一番有趣的现象：新销售来了没两个月，离开了；老销售时而打酱油，时而又跟打了鸡血一般的满血复活，状态起起伏伏。总之是，有时间的销售缺机会，有机会的销售缺时间。

  怎么办？商机又到底从哪里来？

  在销售收入构成中，传统优势市场和一些老客户可能会重复购买，带来持续产出，所以除了日常维护几乎不用销售人员做额外的工作。

  也有一种情况是，老客户需要买新产品进去，而这些产品是他们之前完全没有使用过的，那么就需要经过严格的评估决策，和专业团队的支持。

  还有一种情况是，我们所在的公司要进入一个全新的市场，面对全新的客户，而这些新客户对我们公司产品的应用可能处于空白状态，那么极有可能就需要我们去抢占竞争对手的已有地盘。

  由此可见，企业处在不同的发展阶段，不同的产品推广阶段，销售机会的来源不同，应对策略不同，需要的销售能力也不相同。

  那么，针对不同机会，在业务规划、资源分布、业绩指标分配、业绩考核和个人激励方面，我们是区别对待，还是一视同仁？机会类型对赢率、收入预测、销售策略和资源部署又有什么影响呢？

  我们从新老客户、购买历史两个维度来区分机会类型。

  新客户销售机会

  我们所在的公司与这家客户没有合作历史，需要我们销售人员从头开始联系接触，与相关人员建立信任，通过不断深入沟通推进销售的达成。

  当我们所在的公司进入一个新市场时，需要树立行业里的标杆灯塔客户，为了达成这一目标，公司相应地也会投入重要资源，以公司品牌和团队能力共同推进销售成功。

  可以说，很多时候新客户是由我们的销售人员通过常规方式拓展而来，他们获取销售线索的方式大致分为两种：一种是通过公司品牌传播和市场活动获得，另一种则是由销售个人通过各种渠道获得。一般情况下，这些新客户的开发依靠的是销售个人能力，就算能够借助到公司资源支持，不过也非常有限，所以新客户的开发难度相对较大。

  老客户添加销售机会

  客户曾经或正在使用我们所在公司的相关产品，采购需求可能因为持续消耗或消费需要补充，或者因为组织或业务变化导致需要增购或重购，属于重复持续性购买。

  由于客户相对之前的应用情况没有增加额外需求，所以一般按之前的采购流程即可，通常不需要重新定义和评估。所以，这种机会的成交率也相对较高。但需要关注参与决策的人是否有变化，需求是否真的没有变化。

  老客户交叉销售机会

  通俗点说，就是向老客户卖新产品。虽然我们与老客户有过合作历史和合作基础，但新产品超出了原有的使用人员和应用范围，之前的采购者无法直接决策，需要引入新的人员，并按照新的采购评估和决策流程重新进行评估、决策。

  按常理来说，人熟地熟，应该比新进入者赢率大。但客户内部的原先使用者满意度如何，原有支持者在这次采购中又将发挥什么作用，新进入人员将是什么意见，各方之间又是什么关系，我们都不得而知。

  而且，客户的“使用体验”一定程度上影响着这个销售机会的赢率。有时候，糟糕的体验迫使客户不得不下决心另觅良人，所以，销售圈里流行着这么一句话“他是我们的老客户，但这是我们的优势吗？”

  竞争对手客户销售机会

  简单来说，这一类销售机会原本不是我们的地盘，而是竞争对手的地盘，客户正在使用我们对手的同类产品，所以我们需要去抢地盘。

  而我们的对手在客户内部的关系，可能根深蒂固，也可能矛盾重重；可能有机会，也可能没机会。这需要进一步了解客户体验，挖掘客户尚未满足的需求或不满意之处。

  这一类销售机会充斥着血腥，足以让销售人员亢奋。理性来讲，相对前几种类型，这一类机会的赢率可能略低一些。

  “竞争对手客户的机会”是我们的销售机会，反过来说，我们的“老客户交叉销售机会”也是对手的“竞争对手客户销售机会”，所以任何时候都不要放松警惕。

  其他销售机会

  只知道有个机会摆在眼前，但还不清楚这个机会背景与类型，还需要进一步了解。从销售策略来讲，这是严重的信息缺失，更不用谈赢率如何。

  同样的内容，机会类型不同，质量和赢率也不相同，业绩预测结果也会受其影响，部署资源的优先级也该有所区别。同时，实现同样的收入和业绩指标，不同机会类型付出的努力不同，需要能力不同，投入资源不同，考核或许也应该有所不同。

  销售机会管理，体现了公司的业务规划和管理水平，体现了客户管理策略，也体现了公司总体经营策略。

  这几种分类的分析结果，还能协助组织制定有效的业务策略。比如，如果机会大部分源于老客户添加或交叉购买，那么我们就需要分析是目标市场和客户数量有限，需要我们持续深度经营、研发更多新产品？还是尚有更大的市场空间，只是我们的拓展力度不足？

  又比如，如果销售机会大部分是新客户或竞争对手客户，那么就需要分析这是由于我们刚刚进入一个新领域造成的现象？还是我们缺少了对老客户的深度经营？还是我们的产品定位或业务定位出现了问题？

  所以，关于销售机会的分析，不仅仅是销售问题，也是经营问题。而经营的策略，或许就藏在这些数据里。

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