变危为机的经销商，常常赢在系统思索，赢在整体的创新改造。

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  2022年是市场多变的一年，也是疫情常态下营销改造迭起的一年。这一年，关于经销商来说同样充溢了各种转型的应战。

  有经销商朋友和我说，他们成了品牌的搬运工，费用多、不赚钱、风险大，三座大山压头，品牌方恳求持续增长，协作渠道商不时提出利润和费用恳求，自己企业运营的人力和费用也在上涨,运营寸步难行，生意充溢变数。他们固然也有新的尝试，但却收效甚微。

  越是这样的环境，越是考验经销商的应对才干和创新改造才干。

  那些变危为机的经销商，常常赢在系统思索，赢在整体的创新改造。所谓全面系统，站在我个人的分析和观察，日化经销商应该完成八大管理升级。

  01

  随变而变，以变求存

  固然这有点老生常谈，但在充溢变数的环境下，越了解市场，看到趋向，才干比别人抢先一步以致数步。无论是消费升级还是降级，都是消费行为推进了流量结构的变化，而流量结构的变化常常催生新的渠道、品牌、产品生态。

  因此，如何更好天文解分析市场，真正找到与时俱进的未来，才是经销商运营战略转型的起点。

  比如疫情常态下，线下和线上对应消费和销售方式有了新的变化，就近购物和便当购物成为习气以后，对应的销售需求和场所也随之而变。

  线下的未来是精、近、潮。

  精品购物中心，就近的社区、乡镇以及潮流颜色店成为新的主流。经销商要知道购物中心有哪些精品超市渠道、精品单店渠道，知道社区和乡镇有哪些主要的生意超市和门店，知道潮流店的规划如何排兵布阵和展开。只需知道并进入这些渠道，才干够跟随和把握未来的生意。

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  线上的未来就是搜索电商、新兴电商和社区社群。

  以天猫、京东、唯品会、拼多多等为中心的搜索电商依然是持续稳定销售的主战场。

  以抖音、快手等为中心的新兴电商，以兴味、关系、达人为纽带的运营方式持续快速增长。

  以社区团购、社群电商为主的细分市场也在进一步渗透和展开。

  构成线上各自精彩的电商运营才干将是线上经销商的新风向。

  02

  知己知彼，找准定位

  经过自己的SWOT分析，知道自己在某一个城市或者某一个渠道的站位，以此找到未来行进的定位。

  用我有的换我要的，当经销商能够用自己的态势去顺应趋向，用优势去成就自己的强势，转型改造就会事半功倍。

  知道自己，知道对手，知道自己的定位，就知道自己要往哪里去、如何去、和谁去，让战略行为变得精准，从而少走弯路，更不会在老路上原地踏步。

  03

  调整库存，提升存销比

  优化库存，让自己的货变钱是一个非常简单的运营道理。越是在竞争加剧的情况下，库存的流转效率，就越关乎着企业的生存命脉。

  经销商要擅长挖掘和应用更先进的系统和管理，让库存结构愈加合理，同时在进货上也采取少食多餐的方式，提升存销比，进步活动性。

  比如我们河南的经销商，就针对自己仓库那些效期长或者数量大的商品，降低预期，几乎零利润在重点卖场做一些超低价促销和换购，或者找当地一些大型企业展开特价福利内购，盘活了库存，也降低了风险。

  我们江苏的经销商，下单精准到单品，会根据每个单品的销售状况确认下单数量。同时，他根据我们华东仓的规划优势把控下单节拍，下单频率由一个月一次调整为半个月一次，让订单管理更精准，产品流转更高效。

  04

  强化应收账款，费用管理要明晰

  基本功扎实，现金流充裕，经销商的创新改造会更有底气。

  经过强化渠道的回款管理、资金风险管理、上下游费用对账管理，让经销商的运营愈加安康，协作也将更有效和靠谱。这是经销商财务管理才干的表现，也是财务和业务工作彼此融合的艺术。

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  当用不瞎省，当省不瞎用，该做生意要做生意，但是不做无效的生意；当有投入要投入，但是不做高风险投入。事要做，账要清，费用明，让业务和财务构成愈加安康的生意管理体系。

  05

  结构展开力三要素：

  既要、又要、还要

  所谓结构，就是“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。

  知道自己现有的业务结构中要维持哪些、展开哪些、优化哪些、丢掉哪些，这是“吃着碗里的”。

  新兴展开的业务要开发哪些，鼎力拓展哪些构成新协作，这是“看着锅里的”。

  关于趋向性业务，要了解哪些、研讨哪些、准备哪些，这是“想着田里的”。

  比如安徽美林美妆，这三年针对自己的业务结构重组，在原有的化装品连锁专卖店业务基础上，增加了两项全新业务，其中一项是自有品牌的技术升级树立，组建了技术评价和效果实验室，搭建了自己日化超市店的供应链平台，为各地中小型日化超市提供一整套门店管理和商品效劳管理的支持，从而壮大企业的同时，也让自己变得更强更好。

  业务结构需求一地一策，一客一策。不同的地域，不同的客户，构成不同的业务结构。

  经过业务结构的再造，构建创新改造的发起机，也是经销商的关键选择。

  06

  树立经销商品牌配套体系：

  场、货、人、促

  假设说渠道是战场，那么品牌就是战场的武器，先进的武器才干够赢得战争的胜利。

  因此，业务结构的再造，必需有相应的品牌配套，做好相应的场、货、人、促。

  场是卖场战争台；货是顺应这些卖场销售的品牌和产品；人是这个卖场的主流消费人群；促是适宜卖场、货品和人群的促销方式。

  场、货、人、促是正向匹配，又是反向适宜的，必需做到极端精准的配称。

  传统品牌的作用如何，新兴品牌的价值如何，大众品牌如何维持，中高价位品牌如何切入，哪些品牌冲量，哪些品牌盈利，哪些老品牌要优化，哪些新品牌要引进，这些都需求经销商有自自信心、决计。

  比如厦门盛世名都翁总，在其全国永辉超市协作效劳中，针对其原有的多个大众化装品品牌的运营格局，搭建了大众护肤、高端洗护、新兴口腔、家居家清等全新品牌结构，构成了高中低潮的多元化运营优势和才干。

  选择比努力更重要，渠道和品牌之间的新矩阵选择，就是经销商创新改造能否落地和成功的中心。

  07

  摒弃传统思想，

  树立战役力团队

  经销商有了新的业务结构、渠道别离和品牌矩阵后，就要构成相应的新的组织架构、团队管理体系，以致绩效管理和薪酬鼓舞方案，一个好的业务模型需求对应的团队来保证。

  因此，如何用好老员工、引进新员工，如何完成新的团队战役力，是经销商必需面对的。

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  当然，这些需求经销商改动传统的带团队思想。只需老瓶老酒和新瓶新酒相别离的团队管理认知和理论，才有真正的创新改造推进力，才干够顺风顺水挂高帆。

  比如云南的集鑫隆和品方公司、安徽合肥邦威，早期都是中国范围庞大的超市经销商。随着市场的变化，他们的业务结构在商超、包场的基础上，全面构建了CS渠道、电商以致直播等多个新兴业务，并有了对应的CS渠道、电商及直播组织架构和人员配置，疾速完成了新业务的落地和成功。

  08

  见机行事，共赢新时期

  经销商的创新改造历来不是按照既定的方阵和方案去走，而是边走边干，边干边顺，不时顺应和转变。

  经销商可能很难先知先觉，但是可以后知后觉，绝不能不知不觉。多贴近市场，做那只春江水暖鸭先知的鸭子，用自己的敏感度和应变心态，顺应各种新变化，创新新方式，抓住新机遇，在行进中走着走着花就开了。

  八大系统管理升级，是我多维观察的拙见，也是我们选择协作经销商的试金石。

  我不断以为，只需和有前瞻性、有未来市场驾驭力的经销商在一同，才干够共赢新时期的改造胜利。

  一个优秀的日化经销商，需求这升级的八大全局思想管理才干。

  2022年，压力很大，但也是自我超越和弯道超车的机遇。唯有高屋建瓴、审时度势、坚决自自信心、一往无前，才干够笑在2023年，成功在未来更多年。