哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人，做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为“目标感对人生的影响”。
  25年后，又对这些调查对象跟踪调查，他们的职业和生活状况发生了很大的变化：
  第一类人：27%的人没有目标，几乎都生活在社会的底层，经常处于失业状态。
  第二类人：60%的人目标模糊，能安稳地工作与生活，但没有什么特别的成绩。
  第三类人：10%的人有清晰但比较短期的目标。他们的短期规划不断得以实现，成为不可或缺的专业人士。
  第四类人：3%的人有清晰而长远的目标。这帮人意志力坚定，并且为实现目标做着不懈的努力，几乎都实现了财务自由，成为各个行业的佼佼者。
  其实，他们之间的差别仅仅在于，一些人早就知道自己想要什么，确定了目标，并且付诸行动，而另一些人，则被动地让生活推动自己前进。
  各个行业皆是如此，对于销售而言，想要做到销售冠军，目标一定要清晰，有高目标才能有高成就，那么，如何才能制定清晰的目标并且做好目标管理呢？   什么叫做销售目标？就是给销售人员定的销售任务。销售目标具有两大特点：方向性和刻度性。
  假设我们给业务员下达了月度20万的销售目标，那么这个目标具不具备方向性和刻度性呢？乍一看这个目标符合我们说的SARMT原则，但是细一想这个目标还真不一定能够达成。因为这20万的销售目标是个滞后性的目标，也就是说只有到了考核周期的截止日期你才能看到真正的结果。
  提到滞后性指标，我们就不能不提到关键的引领性指标。要想真的让销售目标达成落地，我们应该更多地关注引领性指标。引领性指标有两个特点，一个是具有可控性，一个是具有可预见性，也就是说引领性指标做的好，对于达成最终的销售目标是有巨大的推动作用的。作为销售管理者需要把更多的关注点放在引领性指标上面，光给员工压力不够，最重要的是给到他们方法，这个引领性指标就是达成滞后性指标的方法。
  目标管理是管理者和被管理者共同参与目标的设置、实施和评估的一套管理系统，是面向结果的一套管理系统。它分成了三个系统，首先是目标的设置与分解，然后是目标的实施与追踪，最后是目标的达成与评估。
  目标的设置与分解：目标的设置与分解有没有科学依据，根据什么来给你的员工制定销售任务？很多店长都说我们店里最大的问题，就是店员觉得任务分配的不合理，不管能力强还是弱，都觉得公司给他们定的任务太高了。其实，定多少任务还不是最重要的，最重要的是如何让员工接受你定的任务。目标管理的定义里说了，是管理者和被管理者共同参与目标的设置和实施，所以说，在制定销售任务的时候，一定要跟员工沟通，让他觉得你定的任务是合情合理，经过努力可以达成的。
  目标管理的实施与追踪：前面讲到了滞后性指标和引领性指标的概念，销售管理者应该更多地追踪引领性指标。我们拿1000张DM单页为例子，你要求员工发1000张DM单页，这里就有问题了，你的员工能在规定的时间内发出去吗？发不发的出去又有两个影响因素，一个是员工的能力问题，一个是员工的态度问题。发1000张DM单页只是一个量的考核，这里还有一个质的问题，怎样保证员工完成的质呢？这就涉及到员工的责任心问题了，也就是
  他愿不愿意把这件事情干好，有没有把这件事情当成自己的事情来干，这就是员工的激励与考核的问题了。
  结果的评估与反馈：销售有没有运气的成分，答案是肯定的，不管员工的业绩完成的好还是坏，作为销售管理者，都需要跟员工进行绩效面谈。
  凡事预则立，不预则废，想要达成预期的销售目标，首先就需要拿出精准可行的销售计划。著名的管理大师戴明提出了PDCA的管理工具，用来指导我们的目标管理落地特别适用。P是计划，D是执行,C是检查，A是改善。
  计划很好理解，就是把我们的销售目标落地为要做哪些具体的事儿，从而能够确保预期目标的达成；执行就是在做的过程中，我们是怎么干的，我们的态度、工具、能力等等；C是检查，我们做得好不好，好的地方是否还有再提升的空间，不好的地方我们将会如何改进;A是改善，有了前面三个步骤，那么我们第四步就是做改善了，第二次一定要比第一次做的好，这才是好的管理，好的管理是让事情越做越简单，效率越来越高。

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